Experiencias en la gestión de la crisis empresarial
La información que la prensa económica realiza sobre el impacto de la crisis económica en Estados Unidos recoge que los altos ejecutivos incluyen en sus currículos su experiencia en empresas que habían declarado la 'bancarrota'. Es lógico valorar el aprendizaje en la gestión de una crisis empresarial. En este sentido, vayan algunas reflexiones que extraemos de las experiencias de algunas empresas en este escenario.
La primera en esta reflexión. Gobierno Corporativo: Es aplicable tanto a la pyme como a la gran empresa. En muchas existe una confusión entre la propiedad (socios o accionistas de sociedades), la administración y la dirección o gerencia. Esta confusión puede llevar a pensar únicamente con una de las camisetas (generalmente la dirección) y con ello no valorar el resto, que puede tener intereses económicos contrapuestos.
Propongo que las empresas revisen el papel de cada uno de los estamentos, independizando sus decisiones y procurando que estén correctamente atendidos económicamente. Es frecuente que los empresarios nunca repartan dividendos, reinvirtiendo en sus empresas todo el resultado (está claro, no tenían la camiseta de accionista). No obstante, tengan por cierto que, el dinero en el bolsillo del dueño y no en la empresa, permite afrontar épocas como la actual con una inyección de confianza.
Segunda. Estructura societaria: El legislador quiere que los empresarios puedan desarrollar negocios a través de sociedades con responsabilidad limitada. Propongo que las empresas hagan una revisión de sus estructuras con un análisis de los riesgos de las diferentes actividades que llevan a cabo. Así, una empresa que fabrica un producto y lo instala, si bien actúa dentro del mismo sector, realiza actividades con riesgos jurídicos y de negocio diferentes (la fabricación, la logística o la instalación), que quizás tendrían que separarse.
Tercera. Estructura financiera: Exactamente en línea con lo anterior. Dos prácticas son frecuentes: que todas las sociedades avalen los préstamos del resto de negocios, y que se presten fondos entre las mismas. No sirve tener sociedades para las diferentes actividades si se comunican los riesgos por este camino.
Cuando se inicia un proyecto y se pide financiación, hay que tener muy claro cuáles son los riesgos y que se pone en juego. De esta manera, la rentabilidad que le exijamos al proyecto tendrá que ser acorde con los riesgos que asumimos (incluidos avales o préstamos intra-grupo). No solo miremos los precios de la financiación, quizás convenga pagar más si los riesgos que asumimos son menores.
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