Los sistemas de retribución como herramienta de gestión del talento en 'startup'

En las compañías de nueva creación, o start up, a los factores anteriores se une una alta rotación de plantillas, como una situación propia de un mercado de alta especialización sometido a la rápida evolución de los avances tecnológicos que en mucha ocasiones afectan a la viabilidad de estos negocios.

Bajo este escenario, las herramientas retributivas que vinculan la remuneración con la evolución del negocio se han convertido en una pieza clave en el engranaje de este tipo de organizaciones, en ocasiones haciendo partícipes a los empleados con la consecución de los primeros objetivos de la entidad, y en otras, vinculando su retribución con el éxito en la expansión del modelo de negocio, dando entrada a nuevos inversores.

Nos encontramos, una vez más, ante una nueva versión del problema de agencia, como muestra de la convergencia de los intereses de la propiedad y de los gestores de una organización empresarial.

De entre los esquemas de remuneración que forman parte de la compensación de un empleado, los sistemas de incentivos a medio y largo plazo constituyen un instrumento óptimo (i) para conseguir vincular en el medio plazo el performance de determinados empleados con el éxito de la compañía, medido en términos de creación de valor a largo plazo, así como (ii) para construir un objetivo común entre los empleados y los accionistas fundadores de la compañía, alineando sus intereses.

Los esquemas más utilizados son los siguientes:

Es habitual que los incentivos vinculados a la revaloración de la compañía resulten los más indicados para aquellas entidades de reciente creación y respecto de las que se persigue un crecimiento exponencialmente alto en el corto y medio plazo.

En este sentido, junto a los populares esquemas de opciones sobre acciones (“Employee Stock Options Plans” o “ESOP”), es frecuente encontrar otros modelos en los que es posible hacer partícipes a los empleados en el incremento de valor, sin que el socio fundador vea afectado su porcentaje de participación, tal y como sucede con los esquemas de concesión de derechos sobre el incremento de valor de las acciones (“Stock Appreciation Rights”) cuya liquidación se efectúa en metálico.

Alternativamente cabe plantearse que los empleados participen activamente del proyecto en calidad de socios o accionistas mediante su participación directa en el capital de la sociedad, en condiciones equivalentes a las del socio fundador. Estos esquemas de co-inversión, muy habituales en determinados negocios en expansión con la participación de socios inversores, plantean sin embargo múltiples cuestiones legales y tributarias que deben ser objeto de un análisis adaptado a cada situación para evitar que afecten a la capacidad de gestión del socio fundador permitiendo simultáneamente al empleado participar en la marcha del negocio.

Por otra parte, existen otras herramientas de remuneración que pueden resultar igualmente útiles para empleados y organizaciones, como sucede con los esquemas de remuneración adaptados a las necesidades personales de los empleados (bajo modelos de “salary sacrifice”, o sistemas de retribución flexible), o mediante la mera aplicación de las exenciones incluidas en la normativa tributaria para determinadas situaciones (i.e. trabajos en el extranjero).

En cualquier caso, el diseño del esquema de retribución más apropiado para cada organización se ha convertido en un reto, en el que un resultado exitoso dependerá de las condiciones del negocio objeto de desarrollo, así como de los intereses y necesidades que se le planteen al socio fundador.